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ÉDITO :
Du Digital
à l’Humain

Du Digital à l’Humain

« CDO ». Cela pourrait être le titre d’une série Netflix, racontant l’histoire d’un héros apparu pour sauver les entreprises d’une pénible transformation digitale. Le tout premier opus remonte en fait à plusieurs années, puisque le premier Chief Digital Officer était Jason Hirschhorn, recruté par MTV en 2005. Le second nommé un an plus tard en 2006 était George Kliavkoff, recruté lui par NBC. Depuis 12 ans, le CDO est donc passé de série pilote à un blockbuster. Et la série ne semble pas s’essouffler. En 2015 on comptait plus de 2000 CDO. En 2017, on estime leur nombre à plus de 3500.

Pourtant ces 4 dernières années, je pense n’avoir jamais entendu un « scénario » similaire à un autre sur les CDO, leurs rôles, leurs enjeux. Des points communs souvent, mais beaucoup de contextes différents. Un jour égérie de la transformation digitale des entreprises, un autre, sauveur investi de supers pouvoirs, le CDO fait parler, rassemble autant qu’il divise.

De la méfiance – voire de la défiance - à un plébiscite général dans les entreprises, le CDO intrigue toujours autant. En raison de son rôle qu’il est difficile de déterminer précisément ? Non. Il a déjà été clairement identifié en fonction des enjeux de chaque groupe. Accenture ou même PWC ont chacun à leur tour catégorisé plusieurs rôles distincts, de l’Evangéliste Digital – celui qui pose des fondations qui se doivent d’être pérennes - à celui d’accélérateur du business, véritable partenaire de toutes les lignes de métiers.

Mais comme je l’avais déjà mentionné il y a 2 ans, une transformation digitale n’est pas seulement l’affaire d’une organisation et d’un seul changement d’organigramme. Pas plus qu’elle n’est l’affaire

d’une seule personne. Elle est directement liée aux hommes et femmes, dirigeant(e)s et employé(e)s. Le succès est étroitement lié à la capacité à « embarquer » tout le monde.

Ancienne Chief Information Officer et aujourd’hui CDO chez IPSEN, Malika MIR en parlait très bien dès 2015 : « Il ne s’agit pas de technologie, cette partie est la plus simple. Les véritables défis sont de vendre l'idée du Digital au sein de l’entreprise, et non au Board parce qu'ils sont déjà embarqués, et de trouver comment utiliser au mieux le digital pour repenser complètement la façon dont nous faisons des choses ».

Il ne suffit donc pas de nommer un Champion du Digital pour faire le « sale boulot ». Transformer, c’est une histoire qui doit être racontée, portée depuis les plus hauts échelons de la Direction. Le véritable patron du digital, celui qui porte le changement doit être le CEO/PDG/DG. Le Chief Digital est son bras armé, celui qui met à disposition son expertise pour faciliter cette évolution. Le constat de nombreux CDO est d’ailleurs qu’il ne peut y avoir de réussite sans un sponsorship fort des dirigeants.

Si le débat autour de la transformation ne doit pas se réduire à un débat de terminologie, le terme employé par Brian Solis de « Darwinisme Digital » convient mieux qu’« Ubérisation ». Pour quelle raison ? Car l’on parle bien d’une évolution continue, poussée par des changements majeurs dans les écosystèmes de chaque société, des changements également « internes » qui s’opèrent pour s’adapter à un nouvel environnement et donc « survivre ». Il peut y avoir quelques heurts, des désaccords, mais les entreprises ne doivent pas faire l’impasse car c’est par cette évolution que passe leur avenir. Et pour mener à bien cette évolution, aucun besoin de changer d’ADN, de valeurs et d’histoire. Au contraire. L’organe principal reste le cerveau, instance dirigeante qui doit coordonner le reste des membres dans leurs propres évolutions. Il apparaît alors comme impossible pour un groupe d’évoluer efficacement si le corps tente de se transformer sans que la tête ne suive.

Les CDO n’ont pas vocation à être les cerveaux du changement. Ils en sont les agents, le bras armé et parfois les émissaires. Mais à aucun moment ils ne doivent se substituer à une Direction Générale sur le sujet. L’évolution et la conduite du changement passe en priorité par les hommes, et la technologie un outil pour y parvenir.

Les outils ont évolué, maintenant c’est aux hommes et aux femmes d’en faire autant.

Matthieu Watremez

Introduction à l’étude

Depuis la première étude sur les Chiefs Digital Officers en 2015, les choses semblent avoir changé, évolué plutôt. Dans quel sens ? Le CDO n’est plus un mythe pour beaucoup de sociétés. Il est même devenu un porte étendard, une preuve vivante que l’entreprise a pris le sujet de la transformation sérieusement face à ses clients, ses actionnaires. Le nombre de CDO a augmenté en France comme à l’international.

Pas question ici de rentrer dans le débat de ce qu’est la mission d’un CDO. Simplement parce qu’elle est propre à chaque entreprise, à chaque histoire, chaque ADN, selon que l’on parle de grands groupes côtés, de groupes familiaux ou simplement de grandes PME qui font aujourd’hui la fierté de notre économie.

Les leaders du digital ne semblent en réalité pas avoir besoin d’une étiquette et d’un intitulé qui se voudrait réducteur ou pour créer le buzz. Non, ils ont besoin de temps, de moyens, d’une gouvernance claire. Cette étude porte sur les femmes et les hommes qui portent le Digital dans leurs organisations, qu’ils soient « Chief Digital », « VP », « Head of » ou tout autre. Non, en réalité nul besoin d’un titre pour participer au changement, pour le mener dès lors que la volonté est présente.

Maintenant que plus personne ne remet en cause l’impact du « Digital/Numérique », nous pouvons raisonnablement penser que la conduite du changement est engagée partout, que les CDO sont désormais les moteurs de cette transformation et qu’ils ont enfin gagné cette « bataille » pour une reconnaissance légitime en interne.

Mais alors, ça y est, les CDO ont gagné la guerre comme l’annonçaient certain? Ont-ils enfin abattu toutes les barrières, silos qui les maintenaient encore trop souvent à l’écart du cœur du réacteur dans leur structure ?

Objectif de l’étude

Dresser un bilan clair à l’aide de données les plus explicites possibles tout en les comparant à celles recueillies il y a deux ans et en faire ressortir le plus d’insights possibles.

En réalisant cette étude nous souhaitions en premier lieu pouvoir comparer certaines données, notamment pour appréhender l’évolution du marché et des « CDO » de façon très « analytique ». En nous basant sur des données relatives aux entretiens menés depuis 2 ans, sur les datas issues de LinkedIn, d’études, d’échanges lors de rencontres riches avec des acteurs Français et internationaux, nous avons compilé toutes ces datas pour en faire ressortir des « insights » et les rendre le plus intelligibles possible.

Pour compléter la précédente étude nous nous sommes arrêtés à un panel de 250 sociétés dont le chiffre d’affaire reste supérieur à 500 millions d’Euros afin de garder une certaine cohérence.

Les « Leadeurs Digitaux » ont été identifiés et retenus selon les critères suivants:

  1. Avoir un rôle significatif dans les projets digitaux et innovation du groupe ;
  2. Être reconnu(e) en interne comme le référent sur les sujets digitaux par la direction générale, quel que soit l’intitulé de poste ;
  3. Faire idéalement partie d’un Comex, Codir ou Direction générale