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Les CDO du
CAC40

% de "CDO"

2015 2017
  • 78 %
  • 22 %
  • 90 %
  • 10 %
  • Présence d'un CDO
  • Absence d'un CDO

Les profils

28% ont l’intitulé « Chief Digital Officer » dans leur titre de poste
Parité CAC 40 2017
33 %
Femme
67 %
Homme
Ancienneté 2017
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46 ans VS 42 ans

C’est la moyenne d’âge des CDO Versus la moyenne d’âge des CDO recrutés ces 2 dernières années.

CDO nommés depuis 2 ans 2017
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Formation Initiale 2017
  • 50 % Ingénieurs
  • 36 % Ecoles sur Concours
  • 14 % Universitaire
67 % de Diplômés Grandes Ecoles en 2017
VS
65 % de Diplômés Grandes Ecoles en 2015
À retenir

Les Groupes du CAC40 ont presque tous nommé ou recruté un Chief Digital Officer (90%) Vs 78% il y a 2 ans. Une parité proche de l’équilibre et en cohérence avec la moyenne de l’étude.

Un important turnover a également eu lieu parmi les premiers « pionners » de la fonction. Même si l’on parle encore d’obsolescence du poste, presque tous ceux qui étaient partis ont été remplacés.

Plusieurs PDG ont fait le choix d’être eux-mêmes les leaders digitaux de leur groupe pour accélérer la transformation et faciliter les prises de décisions sur les chantiers les plus importants (distribution omni-canal, Data, vision stratégique tournée vers le client, transformation de l’IT…).

Les formations supérieures de types « Grandes Ecoles » restent les plus présentes parmi les formations initiales (hors double diplôme).

Parmi les nominations des 24 derniers mois :

  • 61% ont été recrutés en externe
  • La moyenne d’âge est de 42 ans (soit 4 ans de moins que la moyenne), un indicateur assez clair du changement sur la fonction et d’une cure de jeunisme.

On retrouve le plus souvent dans le verbatim des leaders digitaux les mots : Clients, Data, change management, innovation, service et performance.

Analyses & retours des CDO

2 ans après la première étude, alors que le phénomène Chief Digital Officer semble s’être essoufflé vu de l’extérieur, les données et retours marché semblent indiquer le contraire. La fonction n’est plus aussi mystérieuse et attire moins les curiosités – au profit du Chief Data Officer - mais elle n’en reste pas moins une fonction clé. Les recrutements de Chief Digital Officers – ou équivalents – n’ont pas faibli. La fonction est plus structurée, mature. De nombreux grands Groupes ont un « track record » sur le digital et peuvent s’appuyer dessus pour faciliter les changements d’organisations, d’outils et culturels nécessaires.

Si l’on compare à la précédente étude et les conclusions de l’époque, l’importance du soutien de la direction générale reste toujours aussi présente dans les discours et les échanges que nous avons pu avoir avec des CDO. Loin des médias et des communiqués, beaucoup – trop – expliquent encore qu’ils ne se sentent pas toujours soutenus dans les chantiers les plus importants de transformations, qu’ils soient liés à l’IT - avec une « Legacy » toujours complexe à faire évoluer dans les grands groupes – ou aux autres directions. Il existe encore de nombreuses baronnies dans les groupes les plus importants, et le petit dernier qu’est le CDO n’a pas toujours les coudées franches pour mener à bien ses missions. A contrario, les directions des Ressources Humaines sont de véritables partenaires, car souvent au premier plan pour tous les chantiers qui impactent directement les salariés, mais également la marque employeur pour recruter leurs talents de demain.

De nombreux leaders digitaux expliquent leur difficulté à recruter de jeunes talents à fort potentiels, qu’ils sortent d’écoles ou de sociétés de conseil en stratégie sur ces sujets. Ces derniers vont en effet de plus en plus vers des start-ups, des entreprises à forte croissance et avec une structure hiérarchique beaucoup plus horizontale. Ces Millenials sont moins attirés que par le passé par des grands groupes dans lesquels ils pourraient faire leur carrière. Ils privilégient des structures plus agiles, où leur impact sur l’activité est beaucoup plus rapide, plus visible et plus valorisant à leurs yeux. Hors les grands groupes ont eux aussi besoin de talents pour favoriser le changement, aider au renouvellement et à l’évolution des organisations.

Les Groupes ont continué à nommer des profils issus de l’interne qui ont déjà un vécu, une légitimité auprès des autres membres du CODIR/COMEX. Ceci explique en partie que l’on reste relativement élitiste en France dès qu’il s’agit de nommer des membres des Comités de Directions. Il ne s’agit pas de moins valoriser d’autres formations académiques que de faire du « Risk Management RH » en nommant des profils qui ne seront pas – ou très rarement- remis en cause par leurs pairs, que ce soit sur leur « track record » ou par leur connaissance des rouages politiques internes.

Dans les grands groupes familiaux, le leader digital – qui n’est pas obligatoirement le CDO – est aussi le PDG ou un membre proche des dirigeants. La confiance est un élément d’importance dans ces structures et les choix se portent sur des personnes elles-mêmes convaincues par la nécessité d’innover. Même si cela ne signifie à aucun moment qu’il y a des passe-droits, au contraire. On retrouve ainsi des personnes comme François-Henri Pinault, en charge de la stratégie digitale du groupe, Alexandre Ricard chez Pernod Ricard, Alexandre Mulliez ou Romain Afflelou au sein des groupes homonymes. Les deux derniers ont d’ailleurs commencé par une expérience entrepreneuriale avant de rejoindre le Groupe familial. Même si LVMH n’est pas un groupe côté, à noter également l’influence d’Alexandre Arnault aux côtés de Ian Rodgers pour inciter à faire avancer d’avantage le digital dans le groupe et qui aurait participé au projet de la plateforme « 24sevres ».

Les Chief Digital Officers et autres leaders du digital ont besoin de tout le poids de la direction pour obtenir l’adhésion de l’ensemble des autres directions. Beaucoup sont unanimes, ils ont tous besoin à un moment donné d’une ligne directrice claire et d’une autonomie forte pour faire avancer des chantiers qui portent un héritage parfois handicapant sur les systèmes d’information. On a ainsi vu Club Med recruter Anne Browaeys en tant que DGA, encadrant le digital, le marketing mais également l’IT.

Parmi certains CDO, notamment les profils avec une formation d’ingénieur, le rattachement du scope « data » se pose de plus en plus. Si les Chief Digital et Chief Data peuvent être amenés à avoir des périmètres proches, voire qui se juxtaposent sur la question des données, certains Groupes ont fait le choix de recruter un profil (ou de le nommer en interne) capable de mener les deux chantiers de front, de faire la synthèse des deux problématiques pour garantir une meilleure cohérence de la stratégie et des projets menés. La forte poussée des sujets big data dans les medias, mais aussi et surtout chez les GAFA – et d’autres acteurs avancés sur le sujet – incite les grands groupes à avancer eux aussi plus rapidement. Si les Google, Facebook et autres géants restent des partenaires privilégiés, ils restent surtout des concurrents direct sur les données collectées. Et de nombreux CDO soulignent l’importance de maîtriser leurs propres données pour ne pas créer une dépendance qui pourrait s’avérer destructrice de valeur pour leur activité. La sécurisation de ces mêmes données est d’ailleurs au cœur de l’actualité avec la nouvelle directive Européenne sur la protection des données privées (General Data Protection Regulation.

Parmi les « pure players » (acteurs eCommerce ou technologiques) les plus importants, les patrons du digital sont logiquement les CEO, mais il arrive que ce rôle soit endossé par le CMO. Pour eux la transformation se fait souvent en sens inverse. Dès lors que la structure devient un grand groupe, elle doit se structurer de plus en plus comme un grand groupe, s’organiser tout en gardant l’ADN originel. Cette évolution « inversée » est pilotée par des profils souvent passés par des grands groupes. Le besoin de « Change Management » est tout aussi important. Les structures avec des hiérarchies très horizontales – par opposition aux grands groupes et leurs hiérarchies très verticales – sont confrontées sur leurs phases de croissance à des problèmes d’organisation, de gestion des RH plus complexes. Les dirigeants doivent alors apprendre à diriger leur propre société différemment. Difficile de garder une culture startup et souvent encore plus difficile de ne pas perdre son ADN dans le changement. La plus grosse contrainte des CMO est alors leur évolution de carrière. Membre du Comex, ils sont hiérarchiquement sous le CEO ou le DG. Leur seule possibilité est alors de retrouver un challenge extérieur. Côté parité, les sociétés du web sont bien plus à l’équilibre.