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Conclusion

CONCLUSIONS

2 ans après notre première étude, le discours de la plupart des CDO n’a pas changé. Ils admettent tous volontiers que leur réussite reste très liée à l’implication de la Direction Générale et du soutien qu’ils en reçoivent.

La transformation et l’évolution des groupes n’est pas uniquement le fait d’un seul homme, pas plus qu’elle n’est seulement digitale. Comme évoqué en introduction, elle est surtout et avant tout une histoire de convictions qui doivent être portées par les Dirigeants et bénéficier d’un soutien opérationnel avec les investissements en ressources nécessaires. Tous les Groupes n’étant pas au même niveau de maturité, ils doivent en priorité identifier leurs besoins et adapter leur recrutement en fonction.

1ère phase : L’évangélisation.

Elle est la pierre angulaire de la transformation. Dans un contexte où les dirigeants sont convaincus de la nécessité d’évoluer, mais pas encore sur les moyens d’y parvenir, le CDO devient porte-parole, musicien soliste, lobbyiste. Il doit rapidement parvenir à mobiliser autour d’une feuille de route et pour cela convaincre les « stakeholders ». Ils attendent en contrepartie de cette charge un engagement fort, un sponsorship qui va au-delà des communiqués de presse. Ce rôle est certainement le plus complexe car des résultats visibles peuvent mettre plusieurs mois à arriver. Les candidats confirment que leur « réussite » est fortement liée au soutien en interne, notamment des Ressources Humaines, et qu’ils se méfient de plus en plus des postes où ils doutent très fortement de l’adhésion en interne et des moyens mis à disposition. C’est l’époque des « learning expeditions » des comités de directions pour découvrir des sociétés – notamment aux USA – qui ont déjà avancés sur ces sujets. Les profils les plus courant sont à ce titre soit issus de l’interne, soit avec une expérience significative en digital pour ne pas être challengés sur leur égitimité. Ce sont les premiers architectes. Les qualités principales sont un excellent relationnel, la capacité à convaincre, mais aussi à obtenir rapidement des résultats tangibles ou l’adhésion d’autre directions.

2nde phase : La mutation.

Elle peut être menée par la même personne que la précédente. Mais il arrive fréquemment qu’elle soit alors menée par un profil différent, souvent plus opérationnel, capable d’endosser le rôle de directeur de projets et de s’interfacer avec les autres métiers. On y retrouve des profils ayant une expérience confirmée dans la transformation d’organisations, dans le « change management ». Cette phase est elle aussi éminemment politique car beaucoup de directions métiers peuvent être impactées. Le relationnel est un des atouts majeurs. Bien entendu il existe des situations où le CDO doit avancer à marche forcée, bousculant les lignes. Mais dans l’ensemble, l’adhésion et l’implication d’un maximum de stakeholders est un des principaux KPIs de la réussite d’une transformation. Plus le groupe est important, plus le consensus est nécessaire.

3ème phase : L’accélération.

Les métiers sont convaincus, ils travaillent plus efficacement ensembles. Le CDO est alors une courroie de transmission. Il facilite avec ses équipes l’implémentation de nouveaux outils, de nouveaux modes de travail. Il soutient les activités de vente, souvent via le eCommerce qui lui donne un point d’ancrage sur un P&L. Il est un business partner, un chef d’orchestre, coordonnant des chantiers en lien avec les directions commerciales, relations clients, la Direction des Services informatiques La visibilité est d’autant plus forte que le CDO se retrouve alors au cœur du réacteur. Toutes les actions et décisions prises ont pour objectif la croissance des résultats, l’amélioration des process, de fluidifier l’organisation et d’abattre les cloisons encore existantes entre les métiers.

4ème phase : La diffusion.

Conséquence volontaire ou provoquée de « l’obsolescence programmée » du poste de CDO, il s’agit pour beaucoup de l’aboutissement de la transformation. Très peu de groupes sont aujourd’hui parvenus à ce niveau de maturité. L’idée même de diffusion absolue du Digital dans les organisations implique que l’ensemble des métiers aient été « digitalisés ». Hors ce n’est pas toujours pas le cas, même parmi les sociétés qui se sont séparées de leur Chief Digital. Car au-delà du discours, il y a souvent des décisions politiques en interne qui ne reflètent pas la réalité du niveau de maturité des sociétés. Les périmètres Digital et Data sont de plus en plus prisés au sein des comités. Avec des budgets en croissance et des chantiers médiatiques, ils offrent une visibilité forte. Récupérer ces périmètres devient alors un enjeu stratégique pour des membres du Comex, et certaines luttes internes peuvent alors modifier les organisations et parfois même fragiliser toutes les avancées acquises. Il est encore difficile aujourd’hui d’établir un bilan par manque de données sur les groupes les plus matures.

Beaucoup des personnes interrogées confirment qu’une transformation digitale réussie ne rime pas toujours avec la disparition du CDO. Il n’y a en réalité pas de règles établies à ce sujet. Face à une volonté réelle de diffuser s’oppose souvent une réalité humaine, de terrain et d’égos. La mission du CDO est de faire tomber les silos, or il arrive souvent que des conflits politiques internes freinent les avancées en cours, allant parfois jusqu’à provoquer le départ volontaire - ou négocié - du CDO. Certains admettent que les difficultés rencontrées les rendent plus

Il reste de vrais efforts à faire sur la parité. Avec seulement un tiers de femmes en moyenne à ces postes, les grands groupes doivent encore progresser sur le sujet. A titre de comparaison, les sociétés « issues du web » sont bien plus paritaires sur les fonctions de direction. Notons quand même les progrès de plus en plus de Grands groupes et l’exposition positive que donne la fonction de CDO à de nombreuses femmes.

Le « Change Management » reste en tête des préoccupations des leaders digitaux. Parmi ceux ayant hérité d’une équipe déjà en place ou ceux dont la mission est de recruter des talents, ils constatent encore 2 ans après, la présence de blocages dans certaines directions qui font de la résistance. Blocages liés aux organisations, où « au banc des accusés » on retrouve des directions marketing qui ont peur de perdre la main sur le produit et la communication, des DSI qui peinent à sortir de leur « Legacy ». Mais sans généraliser, beaucoup des CDOs soulignent les efforts et le soutien qu’ils reçoivent aussi des DSI et des autres métiers. S’il existe encore des baronnies au sein de grands groupes, elles sont elles aussi en pleine transformation car le marché évolue très vite.

Le débat ‘Chief Digital Officer’ versus ‘Chief Data Officer’ est au cœur de l’actualité dans de nombreux Groupes. Sans que les deux ne soient encore des fonctions « régaliennes », les deux fonctions sont en forte croissance dans tous les secteurs où la donnée est au cœur de l’activité (banque, assurance, médias & divertissement…). Les profils ingénieurs grandes écoles sont à ce titre de plus en plus recherchés par les grands groupes pour occuper des fonctions hybrides regroupant digital et Data. On devrait voir dans les années à venir le nombre de leaders Data & Digital augmenter dans les organisations et apparaître un Chief Digital & Data - un « CD²O » - qui sera le point de jonction entre deux sujets majeurs en interne et capable de coordonner les deux.

Le poste de Chief Digital Officer, ou quel que soit l’intitulé, reste un rôle complexe. Il n’existe pas de descriptif de poste précis, non plus que de feuille de route identique selon les sociétés. A chaque Groupe son calendrier de projets, sa culture, sa vision et ses contraintes internes. L’ensemble des échanges a pu confirmer l’importance d’un soutien de la Direction Générale pour les Chief Digital Officers. Sans la volonté profonde de faire évoluer leur organisation, leurs outils et même leur culture, les Groupes ont peu de chances de réellement se transformer, évoluer en obtenant l’adhésion nécessaire des autres directions.

La montée en puissance rapide des sociétés du web (pure players, fintech, biotech,…) vient du simple fait que cette évolution est vitale pour eux, une question de survie souvent financière. Ils sont les premiers représentants du « darwinisme digital ». Ils sont poussés par un besoin de changement et de remise en cause permanent sur leur modèle, les attentes de leurs clients. Une évolution qui est obligatoire pour leur permettre d’exister dans des écosystèmes changeants et fortement concurrentiels. Les grands groupes eux ne peuvent se transformer aussi rapidement. Ce n’est pas dans leur ADN. Doivent-ils ou peuvent-ils le faire aussi vite ? Nous pensons que non car les contraintes sont différentes, leur structures plus importantes, leurs organisations complexes les obligent à prendre plus de temps, temporiser afin de mettre en marche une mécanique plus imposante. Demander à un grand groupe d’être aussi agile et proche culturellement d’une startup est par nature proche de l’impossible. Pourtant il est impératif que les mentalités évoluent.

Les GAFA (en dehors d’Apple) ont après tout mis « seulement » 20 ans à conquérir leurs marchés et occuper des positions proches du monopole. Ce sont aujourd’hui de très grands groupes et devraient en l’état avoir les mêmes contraintes, ce qui n’est pas le cas. La valorisation d’un Tesla dépasse aujourd’hui celle de General Motors ou Ford, les croissances du Alibaba Group ou de Tencent en Chine et à l’international rend certains groupes nerveux. Pourquoi ? Car ces groupes sont devenus des mastodontes et continuent d’investir massivement dans leur R&D, à développer des services, et font tout aussi attention à leur attractivité auprès des ingénieurs et des futurs employés. La « guerre des talents » est tout aussi importante pour eux car ils ont compris que leur avenir était tout autant dans la donnée que dans les hommes. Leur capacité à évoluer de façon continue est leur force, leur ADN. Ils se projettent plus vite et adaptent leur structure plus rapidement pour répondre au marché, à leurs clients.

Les Chief Digital, comme les Chief Data Officers, doivent avoir la confiance et la latitude pour mener à bien les chantiers confiés, mais ils ne doivent en aucun cas être les seuls à incarner le changement. L’ensemble des métiers et des fonctions (RH, DSI, Finance,…) doivent travailler de concert à ces évolutions et se les approprier. Les rôles et profils des « CD²O » sont amenés à changer avec les avancées technologiques (data, IA, robotique,..) qui vont favoriser la mutation de nombreux secteurs. Les dirigeants se doivent de voir plus loin, et de mesurer l’impact qu’un certain immobilisme peut avoir auprès de leur activité, mais également auprès de leurs équipes et futures recrues.